企业成长如同人的成长一样，是一个从量变化到质变的过程，是一种成长“基因”推动企业系统内部的组织与功能不断地分化，从而促进企业系统机体不断扩张、新陈代谢，不断适应环境，并与环境形成良性互动的过程。具体表现为企业规模的扩大，企业内部结构的不断完善和成熟，企业功能的优化等等。
11月13日，86班张睿哲同学向同学们发出邀请，发起以“核心壁垒”为中心，与各位同学结合自身的创业与管理经验，积极思考、踊跃发言，通过不断的智慧碰撞、横向的话题延展与纵向的思想深入交流。
关于“哪些可以作为企业核心壁垒”这一话题，张睿哲同学提出了四点，即：1）技术；2）贸易；3）准入；4）资金。经过讨论，大家补充了另外四点，即：5）人才；6）渠道；7）信息（大数据）；8）客户黏度。
关于这一问题，郑龙贞同学表示，人才背后其实是资源的调动。优秀的人力资源管理可以招聘到一些优秀人才，优秀人才的聚集对企业来说也是一种壁垒。
接着张家华同学从投资的角度传达了关于“壁垒”的另一个观点，即：“技术”才是企业的核心壁垒。因为技术是其他上述提到的所有因素的充分条件，只要技术壁垒成立，人才、资金、渠道都不成问题。
同时，张家华同学就技术壁垒引申出了“风险壁垒”，即技术的风险点在哪里？关于这一点，张家华先生连连提问，譬如楹鼎这类技术输出型企业，目前已经可以落地的技术有哪些？目前已经盈利的技术有哪些？未来可以盈利的又有多少？如何利用先进的技术迅速占领市场，及后续若出现技术在市场上不具有竞争力的情况，企业如何确保生存下去？若企业发展壮大了，技术跟不上，企业如何继续保持在行业内的发展？
对此，张家华同学提出了三循环模型，即技术——包装——资金三项循环。其解释到，企业可以通过“包装”来弱化技术的劣势、树立企业形象，从而实现融资易；资金充沛后即可继续投入技术研发与包装。
关于上述企业生存问题，郑龙贞同学认为企业家首先要考虑的问题是，“企业未来的归宿是什么”，要以始为终。同时，针对于此龙贞同学提出了SWOT分析模型——通过企业的优势、劣势、机会点及危险点分析，合理地发挥企业优势、避开企业劣势、寻求企业机会点并避开企业危险点。
对于张家华同学的连连提问，张睿哲同学结合楹鼎生科（原楹晟生科）的创业经历一一作了详细解答。对于技术风险来说，人才、资金、技术竞争力均可能构成技术风险。
1、人才：作为技术输出型企业，技术人才是必不可少的。当招聘不到需求的高端技术人才时，可采取与高校教授合作方式。同时，张睿哲同学强调人员要配置得当、避免冗杂，前期创业者如果能邀请到一位优秀的资本与战略人才成为得力财务助手，将会省心很多。
2、资本：张睿哲同学将资本拆分为两部分：资金与资源。
1）资金：资金对于企业来说，需要根据企业发展的不同阶段去配置。当企业规模不大时候，预留18个月的铺底资金，所有资金足够企业使用即可；但当企业发展到一定规模后，对于资金则是多多益善；
2）资源：资源包括我们周边所有可以利用的资源，包括亲友的、企业员工的、同学（譬如博研同学）的等。
3、形象（VI）：作为技术输出型企业来说，对外输出的形象则是主要通过以下两个渠道展示：
1）技术（专利）；
2）操作系统：关于操作系统，张睿哲先生列举了楹鼎生科的案例。目前，楹鼎已建立了自己先进的物流运输系统、车间全自动化操作与数据收集系统、云端处理系统、各类经济作物（楹鼎第三代集成生物炼制技术原材料）的数据库……
4、技术风险：张睿哲同学提到，楹鼎在技术研发上一直秉承“推出一批，研发一批，储备一批”的策略。即使目前楹鼎的第三代集成生物炼制技术已领先世界同行50年，楹鼎的研发也依然在专注第三代技术的深化与第四代技术的转化同时，已向第五代集成生物炼制技术迈进。
对于上一“核心壁垒”话题，廖磊同学提到，在他认为，“人”才是核心，管好了人就管好了事，并且结合其创业经历，给大家分享了多条管理心得。随后，各位同学纷纷提到了各自对于创业与企业管理的心得感受。
廖磊同学：我自身团队就有许多90后甚至00后，我个人认为管理90后可以从以下几个方面入手：
1、以身作则，树立好榜样：执行任何制度、贯彻任何要求，都是要自上而下，自身做好了，下面的员工才会遵守。
2、投其所好：90后00后兴趣点与我们这些年代的人员不同，平时我都会广泛涉猎他们这个年龄段所接触的东西，工作之余与他们打成一片，要与他们聊他们感兴趣的话题才能与他们建立亲密关系。
廖磊同学：管理中很重要的一点是，要在正确的时间做正确的事情。生活与工作要分开，譬如工作时候执行力必须到位，下班时候就可以尽情放松。我也非常提倡“以制度管人”，在制度面前无人情可言，该如何就如何。另外需要注意的是，慎用股权激励这把双刃剑。股权激励用得好则可起到激励作用，用得不好会造成分道扬镳的严重后果。与员工沟通也要学会因人而异，根据不同员工自身的思维深度与素质层级，确定不同的管理方式与沟通原则，要做到这点非常考验管理者的情商。
所以总结起来一句话：“上班靠智商，下班靠情商”。
何国富同学：我的企业管理方式是属于“幸福家庭式管理”。我希望打造的是像一个幸福家庭一样的幸福公司。有的时候我甚至愿意自己退一步，去给大家庭带来更多的幸福。
在其他家庭中可能会出现谁的经济地位高谁就家庭地位高、聚餐时候坐主位的情况，但是在我家这种情况从来不会出现。因为我们一直相信，在家务农同时照顾老父母的兄弟与在外打拼身价不菲的兄弟是一样成功的——只不过各有分工，成败评估的量尺不同而已。因为成长于并受益于这样的“幸福家庭”，所以我也将“幸福”作为家庭、公司的第一指标。
在管理上来说，我认为要看到每一个成员的价值，在同一层面去评估，而不是在评估上厚此薄彼。
从短期来看，可能此种管理方式下的企业成长速度无法像其他管理方式下的企业一样迅速；但是长远（譬如放眼10年）来看，还是家庭式管理细水长流比较好。
刘光霖同学：我个人的管理可能更偏向于幕后管理者，我从来不想直接面对员工。每个人的性格都不同，管理方式不一样，所以我可能无法做到像廖磊一样与员工打成一片，也不能像国富一样用幸福家庭式管理，这大概与我的军人家庭背景有关。我的管理风格包含了柔和与严厉两面，该严厉时候严厉，该仁慈时候仁慈。
徐修航同学：（大概因为是专业做品牌建设的，所以其分享多围绕品牌建设展开）从品牌高度来讲，我认为首先要分对内对外。一般来说，我们所说的品牌有以下三大类：
1、VI：logo与视觉形象；
2、BI：行为规范（譬如有些企业会请品牌咨询管理公司，为企业制订一套从上而下的详细行为规范标准，这套标准甚至可以细到员工应如何鞠躬这样的细节）；
3、CI：品牌高度（放眼战略与未来）。
从楹鼎的技术包装方面来说，我觉得行业背书可以放大，品牌建设也可以从公关+影视+广告来进行多维度形象塑造。
陈小鹏同学：我的管理理念与国富的有点类似，我也是不求做得多强多大，但是希望在企业的每一位员工都是幸福满足的。
詹逢适同学：因为我是做音响贸易的，所以分享一些关于这个行业的困境与思考。
近年来，音响消费一直在走下坡路，经过我自己的思考与总结，我认为最重要的原因有以下两个：
1、音响产品单价高；
2、产品使用频次低。大部分人买回去一年都用不了几次。
所以我一直在思考如何增强与客户的黏度，将“一生一次”转换为“一生一世”？我觉得可以从模式方面进行创新。譬如：通过批量化生产将价格做到最低，降低购入门槛；服务采用收取年费方式；为家庭音响提供高清电影（目前电影行业发展迅猛，非常多影片都没有上映的机会，但是我们可以提供给大家）。
即：音响+片源+服务年费方式，针对于音响单价高的问题，还可以采取刷卡分期付款模式。
王雪枚同学：我认为做事的标准和做人的标准不一样。譬如有些人可能适合做朋友，但是不适合做商业上的合作方。做朋友只要聊得来、可以一起吃喝玩乐即可；但是作为商业合作方，就会要求对方必须匹配你的要求方可。
在人员配置上也是一样，每个人的擅长点都不一样，应该让大家都去做更适合自己性格的事情。譬如女性偏感性，可能更适合做销售；男性偏理性，可能更适合做管理。譬如说我，作为女性来说我非常擅长与人一对一地沟通交流，可以成为一名很优秀的销售；但是让我去管理团队，我就做不好。
所以总结便是：我认为企业人员招聘要根据老板的性格，搭配适合他的团队，最好的是互补性搭配。而每一个人要找到最适合自己发挥优势的位置，不要让自己的优势被埋没，而去发挥劣势。
黄银姗同学：我说一下我们企业现在遇到的困境。在传统马桶行业已经到瓶颈的时期，我们选择了投资智能马桶，企业现在属于独资企业，并无外部资金方加入。
在目前智能马桶已普及多年的情况下，我们希望能把智能马桶做到真正的智能，让每个用户用完后都离不开，最后走进千家万户，将自己的品牌做到全国第一品牌。但是目前我遇到的问题是，还没有找到将智能马桶做到贴近生活且真正智能化的方式。
针对于姗姗提到的这点困惑，张家华同学站在投资方角度，提出了一个突破口，即：如何让你的智能马桶有技术壁垒以及要制造吸引投资方的卖点，让你的智能马桶成为一个有故事有内涵的马桶。同时张家华同学强调道：千万不能用做行业的情怀去做行业，这样会有将行业做死的危险。
陈志明同学：从今天大家分享的来看，其实每个人分享的管理方式都与自己所在的行业有关，必须适应行业的规则。
在人员招聘方面，我认为每一类人才都具有一定的特性。譬如技术人才需要依托企业行业背景才能有所成就；销售人员业绩达到一定高度会选择更多利益的方式（譬如离职独立门户）；行政后勤人员的作用与价值是以所在企业提供的平台为支撑的。
我目前所在的贸易行业因为门槛低，所以很难招到人，即使招到人也很难从员工身上赚回应有的利益，因此我在多次尝试之后索性不再增员，自己全包。
桂勤同学：对于今天的研讨会，我做一个总结发言。
首先，毋庸置疑的是大家的实战经验都非常丰富。其实，每一家企业都带有老板的风格气质在，老板对自己企业文化的影响是有着关键作用的。譬如，国富的企业是“幸福家庭式”的企业；廖磊的企业是“柔和+快刀斩乱麻”式的企业。
我特别赞同袁教授在一段演讲中说过的话，“大陆的实体经济做得特别好，对大陆的实体企业家表示敬意”。
就像家华也有自己的投资理念——“你的产品能否引导消费？”每一个人都有自己的性格特点，都有适合自己性格的事。而我们应该去做的，就是让大家都去做更适合自己性格的事。
我们很多情况都无法类比，别人在某一点上的成功我们也很多时候无法复制，因为我们无法得知他在这一点上的成功背后那些不为人所知的重要影响因素。
至此，整场座谈会也接近尾声，非常感谢同学这次走心的谈话，同学们都是受益匪浅。
研讨会全程高潮迭起、金句不断。既不啻于一场商业私董会，又不亚于一次经典的高峰论坛。给每一位参与的同学都带来了无论是公司治理还是企业管理，抑或人生经营等各方面的不菲收获。
